Lean Six Sigma dalam Ritel dan Distribusi – Produktivitas Aliran Nilai

[ad_1]

Garis besar proyek

  • Pemetaan Arus Nilai Digunakan, alat Lean Six Sigma, sebagai dasar untuk mengevaluasi biaya dari "Field to Table"
  • Semua biaya pemrosesan langsung dan tidak langsung dianalisis
  • Tim karyawan lintas fungsional dibentuk untuk melakukan analisis ini termasuk Akuntansi, Operasi Ritel, Distribusi, Transportasi, Pemasaran, Pengadaan, dan Perdagangan
  • Semua departemen yang berperan dalam pembelian, periklanan, distribusi, ritel dan akuntansi dipetakan
  • Fungsi tenaga kerja di masing-masing departemen waktu dipelajari
  • Di luar biaya layanan yang dibeli diteliti
  • Semua fungsi pekerjaan dalam proses ini disatukan ke biaya per kasus
  • Kategori biaya disortir dari tertinggi ke terendah
  • Pengamatan dan analisis keuangan yang berasal dari studi waktu menyebabkan banyak peluang pengurangan biaya dalam Value Stream
  • Hasilnya disajikan kepada manajemen senior, yang pada gilirannya memulai program Lean Six Sigma untuk membentuk tim dan menerapkan pengurangan biaya di area ini
  • Proyek diprioritaskan dari penghematan biaya tertinggi hingga terendah

Detail Proyek

Tim lintas fungsional dimulai dengan membuat Value Stream Map. Menggunakan peta, mereka membuat matriks waktu belajar. Anggota tim ini adalah "ahli materi pelajaran" dan tahu ke mana harus pergi, siapa yang harus berbicara dengan dan bagaimana mendapatkan waktu belajar dan data keuangan yang kami butuhkan untuk mengalokasikan semua biaya overhead untuk biaya per kasus.

Sebagai contoh, kami waktu mempelajari waktu yang diperlukan untuk membongkar truk penjual masuk di pusat distribusi. Berdasarkan waktu yang diperlukan, tarif per jam dari unloader dan jumlah kasus yang dibongkar, kami dapat menentukan biaya "unitized" per kasus dari pembongkaran truk.

Biaya per Kasus = (Waktu Kerja x Tingkat tenaga kerja per jam) / # Kasus yang Diproses

Bahkan fungsi-fungsi Akuntansi disatukan menjadi biaya per kasus. Waktu yang diperlukan untuk memproses faktur vendor dikalikan dengan tarif per jam pegawai akuntansi dan dibagi dengan jumlah rata-rata kasus pada pesanan.

Untuk layanan seperti pengiriman, biaya pengiriman ke toko-toko dan data keuangan dikumpulkan dan dialokasikan oleh jumlah kasus di truk.

Selain analisis rinci, tim melakukan pengamatan saat mempelajari berbagai fungsi atau saat mengumpulkan data keuangan. Beberapa peluang pengurangan biaya prioritas tertinggi datang dari pengamatan ini.

Hasil Banyak perusahaan mencari peluang pengurangan biaya dengan meminta umpan balik karyawan secara ad-hoc. Sebaliknya, perusahaan ini menggunakan studi waktu dan analisis keuangan dari value stream mereka, untuk menghitung berapa banyak fungsi overhead yang membebani perusahaan di tingkat unit. Area biaya tertinggi, ditambah pengamatan yang dilakukan selama analisis studi waktu, mengidentifikasi banyak peluang pengurangan biaya.

Proyek-proyek ini diprioritaskan oleh kemudahan implementasi (lebih mudah adalah prioritas yang lebih tinggi) dan manfaat (tabungan yang lebih tinggi adalah prioritas yang lebih tinggi). Manajemen kemudian mulai menggunakan Lean Six Sigma sebagai kendaraan untuk mengatasi setiap peluang dan meraup simpanan. Mudah untuk menerapkan proyek tabungan tinggi diluncurkan pertama.

Peluang Pengurangan Biaya Ditemukan

Di bawah ini adalah contoh peluang pengurangan biaya yang ditemukan:

  • Checkout Productivity – produktivitas pegawai kasir di bawah target
  • Proliferasi SKU – Barang yang dijual (SKU – atau Stock Keeping Unit) telah tumbuh jauh di atas target
  • Toko tidak mengoptimalkan jumlah pemesanan untuk menghilangkan kehabisan stok dan meningkatkan produktivitas penebaran
  • Apa jam buka-toko optimal terkait dengan biaya untuk menjaga toko terbuka terhadap penjualan
  • Efektivitas iklan surat kabar
  • Mengoptimalkan biaya transportasi antara pusat distribusi, ke toko dan backhauling produk dari vendor
  • Iklan surat kabar ditinjau beberapa kali oleh banyak eksekutif, menyebabkan biaya untuk meningkatkan dan memperlambat respon
  • Perbedaan faktur vendor – biaya resolusi
  • Distribution Center tidak memilih barang dan menempatkan pada palet untuk mengaktifkan stocking cepat di toko-toko
  • Pusat Distribusi memiliki banyak peluang untuk meningkatkan produktivitas pemilih-pemilih

Ini adalah peluang pengurangan biaya sepuluh besar. Secara total, 30 proyek Lean Six Sigma yang mungkin diidentifikasi. Selain itu, proyek-proyek awal mengidentifikasi peluang pengurangan biaya lainnya.

[ad_2]

Skala Kematangan Arus Nilai – Kerangka Kerja untuk Menilai Kemajuan Perjalanan Kesehatan Lean Anda

[ad_1]

Setiap kali Anda membuat keputusan untuk memulai suatu perjalanan Lean, Anda harus mulai berpikir tentang besarnya perubahan ini, karena itu sangat besar. Banyak dari praktik Anda saat ini akan berubah menjadi lebih fokus pada perawatan pasien (alasan mengapa Anda masuk ke perawatan kesehatan) dan lebih sedikit pada kejengkelan setiap hari untuk mencari semua hal yang Anda butuhkan untuk memberikan perawatan itu. Anda harus memiliki kerangka kerja yang solid untuk menilai kemajuan upaya lean Anda. Pertama, saat Anda memikirkan perubahan yang terjadi, Anda harus:

• Banding pada pikiran rasional: Komunikasikan gambaran yang jelas tentang keadaan masa depan dan manfaatnya bagi pasien dan staf.
• Menarik pikiran emosional: Alasan memberi Anda arah, tetapi emosi memberi Anda energi yang diperlukan untuk membuat perubahan. Staf harus secara emosional diinvestasikan dalam perubahan, atau mereka tidak akan memilikinya dan mempertahankannya.
• Bersihkan jalur: Ide-ide hebat yang sulit untuk diimplementasikan ditakdirkan sejak awal. Fokus pada pembuatan proses dan prosedur yang mudah dipahami, dijalankan, dan didokumentasikan.

Artikel ini berfokus pada cara untuk menarik pikiran rasional dengan menyediakan kerangka kerja untuk menilai kemajuan perjalanan Lean Anda karena berkaitan dengan Stream Nilai tertentu.

Mari kita mulai dengan mendefinisikan aliran nilai rumah sakit adalah: Value Stream adalah kumpulan proses yang saling berhubungan untuk memberikan nilai kepada pelanggan. Contoh aliran nilai di rumah sakit menggambarkan perawatan pasien yang tiba di rumah sakit melalui Departemen Darurat, dirawat di unit Telemetri, dan dipulangkan ke rumah. Contoh value stream lainnya menggambarkan aliran pasien yang datang ke rumah sakit untuk menjalani operasi rawat jalan:

Pendaftaran -> Perawatan Pra-Bedah -> Prosedur -> PACU I -> PACU II -> Discharge

Setiap proses memajukan perawatan pasien. Jumlah total dari proses-proses ini memberikan nilai kepada pasien dan inilah yang kita sebut sebagai Value Stream. Ada banyak aliran nilai di rumah sakit dan masing-masing dari mereka harus matang dalam perjalanan menuju kesempurnaan, karena itu adalah tujuan kami dan tujuan dari setiap inisiatif Lean. Bagaimana kita melacak kemajuan implementasi Lean pada aliran nilai tertentu? Kami melakukannya dengan membangun kerangka lima tingkat untuk mengukur kemajuan.

Ada beberapa dimensi yang kami cari ketika menilai kematangan dari keseluruhan Value Stream, yang tidak terlihat pada level proses individual:

• Proses Terhubung. Sebagian besar keterlambatan dalam perawatan pasien (kadang-kadang lebih dari 95%) dalam Value Stream terjadi antara proses, di tangan-off dari satu orang ke orang lain, atau satu departemen ke departemen lain. Kami tidak memiliki visibilitas ini jika kami hanya melihat ke dalam proses.

• Adanya Arus dan Tarik. Alirkan dan tarik pergi bergandengan tangan dalam lingkungan Lean, jadi logis untuk mencari aliran formal dan metode tarik. Tanpa sistem tarik formal, perawatan pasien akan tertunda di Value Stream.

• Keterlibatan. Dengan ini kami berarti tingkat keterlibatan yang tinggi oleh seluruh staf. Hanya meningkatkan tidak cukup dalam Stream Nilai Lean. Tanpa keterlibatan aktif oleh semua orang dalam tugas perbaikan proses, akan sulit untuk meningkatkan cukup cepat dalam lingkungan yang kompetitif saat ini.

Skala Kematangan Arus Nilai digunakan untuk menilai kematangan aliran nilai, dalam kepentingan membuat atau memodifikasi rencana perbaikan proses. Aliran Value yang ada di Level 0 atau Level 1 mewakili peluang besar. Lagi pula, jika Anda sudah bertahan lama ini (rupanya) dengan kedewasaan yang rendah
Value Stream, bayangkan apa yang dapat Anda lakukan ketika Anda memotong waktu aliran pasien hingga 50%! Berikut ini adalah deskripsi singkat tentang setiap tingkat kematangan dalam Skala Kematangan Value Stream.

Level 1: Identifikasi Arus Nilai dan tetapkan kepemilikan. Langkah logis pertama dalam meningkatkan aliran nilai adalah mengidentifikasi dan mendokumentasikannya. Tingkat kedewasaan ini melibatkan penamaan aliran nilai, menetapkan pemilik aliran nilai untuk itu, dan membuat peta aliran nilai negara saat ini dan masa depan. Kami juga ingin menetapkan metrik kinerja untuk aliran nilai: Kinerja pembuangan, kinerja Administrasi Obat, produktivitas, kualitas, dan sebagainya.

Level 2: Aliran Pasien dan Tarik. Peluang terbesar ketika berpindah dari lingkungan kerja tradisional ke lingkungan Lean adalah pengenalan aliran dan metode menarik. Waktu tunggu pasien di lingkungan tradisional dapat mewakili hingga 70% dari total panjang pasien tinggal. Dalam kasus di mana Anda mengalirkan produk, seperti Steril dari set Instrumen, pengalaman menunjukkan bahwa waktu siklus terkait dengan daftar panjang manfaat terkait, termasuk peningkatan produktivitas, kualitas yang lebih baik, ruang lantai yang lebih sedikit, fleksibilitas yang lebih baik, dan pengiriman tepat waktu yang lebih tinggi. Instrumen disetel kembali ke OR Suite.

Level 3: Standarisasi. Setelah kita memanen rendahnya aliran buah dan tarikan, kita harus melanjutkan dengan tugas melatih sertifikasi staf dalam Pekerjaan Standar. Kita perlu melibatkan seluruh staf dalam menentukan satu cara terbaik untuk bekerja, dan melatih mereka untuk melakukan pekerjaan dengan cara itu. Ingat bahwa kerja standar tidak membatasi kreativitas atau peningkatan, tetapi itu menentukan cara kerja yang harus dilakukan untuk saat ini.

Level 4: Keterlibatan. Tahap keterlibatan adalah apa yang memisahkan pro Lean dari amatir, ketika kita menilai kematangan aliran nilai. Hingga kami mampu melibatkan seluruh tenaga kerja dalam karya kreatif peningkatan berkelanjutan, upaya Lean kami akan terus rentan terhadap pesaing luar hanya dengan menyalin apa yang telah kami lakukan. Setelah kami menghasilkan ratusan dan ribuan saran perbaikan kecil dalam setahun, akan sangat sulit bagi kompetisi untuk mengikutinya.

Level 5: Kinerja Berkelanjutan. Sampai kita mampu menggabungkan aliran, tarikan, kerja standar, dan keterlibatan karyawan ke dalam budaya rumah sakit kita, semuanya pasti akan kembali ke kebiasaan lama. Kami dapat mengklaim bahwa kami berada di Level 5 pada skala kematangan value stream jika kami dapat menunjukkan bahwa kami telah mempertahankan peningkatan berkelanjutan untuk jangka waktu setidaknya 36 bulan.

Titik awalnya, tentu saja, adalah memetakan aliran nilai utama Anda. Sementara konsep Value Stream Mapping diketahui dengan baik, dalam kenyataannya hanya sedikit organisasi (rumah sakit atau pabrik) yang benar-benar mengambil langkah pertama itu. Jika Anda bersedia bergerak maju dengan upaya ini, dapatkan bantuan ahli dari organisasi pendamping seperti Leonardo Group Americas. Mendapatkan pelatihan dan wawasan dari orang-orang yang telah melakukan ini sebelum berkali-kali sangat berharga.

Upaya Pemetaan Aliran Nilai akan menyinari banyak perbaikan yang diperlukan dan mungkin, tetapi sebelum melompat ke proyek perbaikan, terapkan Skala Kematangan Arus Nilai. Jika Anda belum berada di Level 3, perhatian Anda harus dihabiskan untuk mencapai aliran dan menstandardisasi proses value stream. Kalau tidak, usaha Anda akan sulit atau tidak mungkin dipertahankan.

[ad_2]